De cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda
generación sólo 30 sobreviven y, de éstas, sólo 15 continúan activas en tercera
generación. Es frecuente oír y leer que el ciclo de vida de la mayoría de las empresas
familiares vendrá inexorablemente marcado por el hecho de que «el abuelo la
funda, los hijos la debilitan y los nietos la entierran». Sin querer negar la
propiedad con la que se puede aplicar esta afirmación a algunas situaciones
reales, tampoco se puede perder de vista que sólo reflejan una parte pequeña de
la verdad, pues no siempre es la generación siguiente la culpable de debilitar
o enterrar la empresa, sino que la culpa hay que buscarla en los errores cometidos
precisamente por los miembros de la primera generación y, precisamente, en la
última parte de su etapa al frente de la empresa familiar.
Es frecuente que los predecesores retrasen la sucesión convencidos
de que todavía no resulta necesario plantearla de una manera formal y
definitiva lo cual resulta muy grave, porque estos predecesores, por un lado,
no «saben» lo que necesita la empresa que ellos gobiernan y, por otro, no
permiten el acceso a personas que «sepan», olvidando que las palabras clave para
la solución de los problemas de sucesión son: «Planificarla » y «Pronto». La
sucesión no es un problema lejano para cuando los fundadores estén mayores, ni
es un inconveniente que se puede resolver a corto plazo. El sueño de los
fundadores es que su compañía perdure, como orgullo y sustento familiar pero es
necesario prepararse antes de que los problemas aparezcan y tener suficiente
conciencia y sabiduría para resolver bien, al mismo tiempo, la continuidad de
la empresa y el legado familiar.
